金鹿集團副總經(jīng)理陳進才

晉江凱爾制衣有限公司總經(jīng)理吳秋紅

泉州六合兒童創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)有限公司副總經(jīng)理吳丹

　　閩南網(wǎng)6月24日訊 對不同崗位、不同層級的員工，應(yīng)該用什么樣的績效指標(biāo)進行考核？對員工進行一些定性方面的考核，怎樣才能更好地避免主觀性和隨意性？在一個企業(yè)里，薪酬應(yīng)該如何分配、設(shè)計，才能既兼顧成本控制，又很好地激發(fā)員工積極性？

　　諸如此類的問題，幾乎充斥著企業(yè)人力資源管理工作的全過程。上周末（6月21日、22日），常青藤總裁班請來廣東金融學(xué)院工商管理系丘磐教授，以“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”為題，與學(xué)員們分享了企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理、績效管理、績效考核與薪酬設(shè)計等內(nèi)容。丘磐教授課程中引入的KPI管理、定性問題采用混合量表法進行定量化以及平衡積分卡等方法，讓不少學(xué)員受益匪淺。“以前對人力資源管理一知半解，上完這次課程，收獲非常大，回去后可以把我們的績效考核制度再動一動了。”

企業(yè)所有干部
都是HR管理人員

　　假如你是一家企業(yè)的生產(chǎn)車間主任或者任何非人力資源的管理人員，你所在部門的員工突然沖進辦公室，抱怨績效考核不公平、不合理等，你會怎么處理？是充耳不聞，應(yīng)付式地聽一聽，還是加入抱怨行列，把責(zé)任推到人力資源部門身上？不同的應(yīng)對方法，代表了你對企業(yè)人力資源管理工作的不同認(rèn)識。

　　丘磐教授認(rèn)為，比較合適的處理方式是認(rèn)真傾聽員工看法，并承諾將意見與建議帶給人力資源部門；但同時也應(yīng)該告誡員工，在考核制度有任何改變之前，應(yīng)嚴(yán)格按照現(xiàn)有制度執(zhí)行。“從現(xiàn)代企業(yè)制度來說，應(yīng)該樹立這樣的觀念，企業(yè)內(nèi)所有干部都是人力資源管理人員，這樣才能避免出現(xiàn)兩張皮。”丘磐教授打了個比方，好比登上同一輛車的人，不管是司機還是乘客，車?yán)锩娴娜魏问虑楹退腥硕济摬涣烁上怠２贿^，因為每個人扮演的角色不同，在企業(yè)人力資源管理中的責(zé)任自然不同。

　　在員工管理的獲取、保持、發(fā)展、評價、調(diào)整等環(huán)節(jié)，直線干部與人事專職干部一樣，都對人力資源管理負(fù)有一定責(zé)任，但毫無疑問，兩者分工不同。比如，在保持環(huán)節(jié)，人事干部主要是設(shè)計溝通渠道和制度、制定工資獎酬系統(tǒng)及福利保薦制度，處理勞資關(guān)系等；而直線干部所要做的是對下屬進行指導(dǎo)與教育，保持信息暢通，化解矛盾，公平對待等。

“一俊遮百丑”
萬萬要不得

　　企業(yè)的管理水平如何，關(guān)乎其生存大計。而一套好的績效考核體系，獎勤罰懶，激勵員工，無疑會事半功倍，提高企業(yè)效率。關(guān)鍵是，用什么樣的指標(biāo)來構(gòu)建這樣的績效考核制度？

　　談到績效目標(biāo)設(shè)定時，丘磐教授說，從長遠(yuǎn)來看，崗位目標(biāo)分為效益指標(biāo)和管理指標(biāo)兩種，前者重結(jié)果，后者重過程。“我們所說的管理出效益，就是要讓好事情重復(fù)出現(xiàn)。”但現(xiàn)實中往往出現(xiàn)兩種不太完美的情況：一些企業(yè)過程糟糕，在市場形勢好時也能取得不錯的結(jié)果，但一旦市場變差，毫無疑問第一個“中槍”——就像巴菲特口中的“裸泳者”，退潮時，第一個露出水面；另一些企業(yè)過程完美，但結(jié)果糟糕，這就要反思是否出現(xiàn)了方向性錯誤。

　　“過分強調(diào)效益和財務(wù)指標(biāo)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向，忽視非財務(wù)性指標(biāo)的評估，還容易導(dǎo)致企業(yè)缺乏競爭力。”丘磐覺得，片面追求財務(wù)指標(biāo)無異于“一俊遮百丑”，萬萬要不得。從一個現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略角度來說，除了從財務(wù)角度、客戶角度這兩個老維度以外，還應(yīng)該納入內(nèi)部營運角度、學(xué)習(xí)與發(fā)展角度這兩個維度來評估企業(yè)績效。換句話說，也就是綜合財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。其中，如流程是否有改進、員工培養(yǎng)提高計劃實施等，很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的后勁如何。

　　當(dāng)然，在采用平衡計分卡評估績效時，各指標(biāo)的權(quán)重很重要。一般來說，財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重范圍在30%~60%之間，客戶價值指標(biāo)在15%~40%，內(nèi)部流程指標(biāo)為10%~30%，員工發(fā)展指標(biāo)為5%~15%。對不同層級、不同崗位的考核，指標(biāo)的權(quán)重系數(shù)也不同。

既留人又控制成本
關(guān)鍵崗位站上“75P”

　　在你的企業(yè)，現(xiàn)有薪酬體系是基于什么因素搭建起來的，企業(yè)員工的薪酬水平能不能做到對內(nèi)公平，對外有競爭力？丘磐教授認(rèn)為，公司薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)成、薪酬系統(tǒng)設(shè)計等，都與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)，一個科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)，有賴于通過職位價值體系來兼顧外部競爭性和內(nèi)部一致性之間的平衡。

　　“薪酬設(shè)計要能解決三大公平的問題。對外，與組織外工資率相當(dāng)；對內(nèi)，報酬與工作本身相當(dāng)；另外，個人滿意度與別人比較相當(dāng)。”在丘磐教授看來，內(nèi)部公平主要通過工作難度、責(zé)任等來確定職位價值，而外部公平則通過市場薪酬調(diào)查來解決。

　　一個崗位的薪酬“夠不夠”誰說了算？丘磐教授認(rèn)為，“夠不夠”也就是職位工資的水平，這不是一個點，而是一個區(qū)域。至于這一區(qū)域的范圍，跟本行業(yè)的勞動生產(chǎn)率、利潤率及勞動力市場的價格有關(guān)。一個企業(yè)在確定各崗位薪酬級別時，要參考同行薪酬水平進行調(diào)整，并確保自己的薪酬水平有動態(tài)競爭力。

　　丘磐教授還引入薪酬設(shè)計75p、50p這一專業(yè)理論。通俗來說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調(diào)查，薪酬水平由低到高排名，25p、50P、75P分別代表第25位排名(低位值)、第50位(中位值)、第75位(高位值)。采用75P作為崗位中值薪酬的企業(yè)，是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)；采用50P的是跟隨企業(yè)，而采用25p的企業(yè)則是滯后企業(yè)。

　　“一個企業(yè)既想留住優(yōu)秀員工，又不想增加人工成本，這種情況下可以采用權(quán)變策略，為關(guān)鍵崗位提供高工資。”丘磐教授解釋，這意味著在同一企業(yè)內(nèi)有些崗位采用75P,有些崗位采用50P甚至25P，以此來保障企業(yè)重要崗位，而通過非重要崗位來降低成本。

【學(xué)員心得】
定性指標(biāo)定量化改變“跟著感覺走”

　　一個企業(yè)的經(jīng)營方向?qū)α耍酉聛斫⒁惶卓茖W(xué)的薪酬設(shè)計、績效考核制度很重要。在我看來，這兩個制度要稱得上好，必須同時符合兩個條件，一個是保證公平，另一個就是激勵先進。收入分配和激勵機制如果能做到這兩點，那企業(yè)員工就會自動、自發(fā)做事，成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動力。

　　這兩天課程聽下來，收獲太大了，特別是一些知識點恰好就解決了我們在制度建設(shè)時遇到的問題，來得太及時了！從去年開始，我們企業(yè)正在著手進行KPI建設(shè)，也確實遭遇一些困惑。比如，在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)這些部門，因為可以很好地進行定量考核，因此KPI目標(biāo)管理非常必要而有效。但對于后援部門以及一些管理層的考核，除了KPI，還得加上一些定性的內(nèi)容。

　　以往，最大的問題就是，這些定性的內(nèi)容怎么進行量化？否則，很容易就變成“跟著感覺走”，這也不利于實現(xiàn)公平。這次課程中，老師提到定量與定性相結(jié)合，定性指標(biāo)定量化，還提供了KPI+平衡計分卡等綜合方法，就能很好地解決這些崗位的定性考核問題。更重要的是，老師不但給了方法，還給了馬上可以用到實戰(zhàn)中的工具，教會我們“怎么做”，非常實用。

消除困惑才能更好地決策

　　以往，公司的績效考核制度、崗位考評等，都是交給人力資源部門做。雖然最終定方案的是我，但因為對很多專業(yè)知識、方法了解不多，面對人力部報上來的方案，有時還是有很多困惑，這自然會影響到對方案的判定，只能從指導(dǎo)性方面去把握。

　　這兩天課程，知識量大，收獲也不少。這次課程結(jié)束以后，我應(yīng)該會對公司人力資源管理工作的很多方面進行調(diào)整。比如說，適用于特征類考核的混合量表法，以往我們也有用，但是在表格編排上并沒有像老師所說的為了打破思維慣性，將各維度隨機混合。這就導(dǎo)致一些考核人員在做這項工作時，不可避免地會有點應(yīng)付，很難真正達到效果。再比如說，我們現(xiàn)在對不同崗位的考評基本上按月考和季度考這樣的統(tǒng)一方式，但今后可能會調(diào)整，摸索出最適合各崗位的考核周期。

精神薪酬的魅力不可小看

　　在薪酬制度這堂課里，丘教授談到企業(yè)薪酬，除了物質(zhì)薪酬，還有精神薪酬。對這一點，我感觸很深。非常巧的是，我們公司也在越來越強調(diào)精神薪酬的力量。

　　我們公司做文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)員工都很年輕，有不少都是90后。從這么多年來的一場場新人招聘面試中，你就能明顯地感覺到，他們的價值觀在發(fā)生時代式的改變，也更強調(diào)精神薪酬。很簡單，以前面試70后、80后，他們更關(guān)心的是拿到手的實際工資有多少；但現(xiàn)在招聘新人，他們一定會先問你有沒有五險一金、有沒有年假、產(chǎn)假等。

　　如果說對以前的求職者來說，薪酬是以工資、福利、精神薪酬來排序的話，現(xiàn)在新人們的訴求可能剛好倒過來，先精神薪酬再福利，然后才是工資。對大部分衣食無憂的新人來說，錢不再是最重要的，他們更關(guān)心的是這份工作能不能自我價值最大化體現(xiàn)、公司能夠提供什么樣的平臺等。

　　在我看來，績效考核不是用來管人的，而是用人力資源的管理制度來服務(wù)和保障員工的福利待遇，給他們帶來安全感和歸屬感。它還應(yīng)該是個激勵機制，激發(fā)每個人盡可能地體現(xiàn)自我價值。從今年開始，我們也嘗試從管理到服務(wù)這樣的轉(zhuǎn)變，情人節(jié)送巧克力、母親節(jié)送康乃馨、六一節(jié)給員工孩子們送禮物，這樣的關(guān)愛比幾張鈔票的魅力更大。（海都記者 李秋云）