更迭背后的企業(yè)戰(zhàn)略

　　就如鄭捷所言，安踏在體育資源的整合上，一直都朝著“代表中國(guó)、代表體育精髓”的戰(zhàn)略目標(biāo)有條不紊地進(jìn)行著。從2009年簽約中國(guó)奧委會(huì)后，安踏又利用這一資源充分開拓其麾下的重要體育資源：2009年簽約水上運(yùn)動(dòng)管理中心、2010年簽約冬季運(yùn)動(dòng)管理中心、2013年簽約拳跆運(yùn)動(dòng)管理中心。此次簽約體操運(yùn)動(dòng)管理中心后，安踏已經(jīng)手握國(guó)家體育總局下的四大中心，為各中心麾下的所有國(guó)家隊(duì)提供專業(yè)比賽服和訓(xùn)練服。一步步實(shí)現(xiàn)代表中國(guó)體育的目標(biāo)。

　　相較安踏的穩(wěn)步崛起，曾經(jīng)的國(guó)內(nèi)體育龍頭李寧的情況卻不容樂觀。創(chuàng)建于上世紀(jì)90年代初的李寧，曾經(jīng)被視為國(guó)內(nèi)民企的驕傲，也是國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)的一個(gè)符號(hào)。因?yàn)槠髽I(yè)起步較早，李寧很早便掌握了國(guó)內(nèi)最優(yōu)秀的體育資源，在面對(duì)以安踏為首的“晉江系”企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)一度優(yōu)勢(shì)明顯。

　　然而這個(gè)行業(yè)巨頭，在2011年行業(yè)整體危機(jī)時(shí)被安踏超車后，便開始每況愈下。7月份，李寧體育在近日發(fā)出盈利警告，預(yù)期今年上半年大幅虧損5.5億元人民幣，其中的銷售虧損凈額為3億元。李寧的相關(guān)負(fù)責(zé)人一度在公開場(chǎng)合表示，公司“最壞的時(shí)刻已經(jīng)過去”，然而相比去年同期1.84億元的虧損，今年上半年的成績(jī)并不容樂觀。

　　李寧公司解釋，虧損原因一是從2012年7月開始啟動(dòng)轉(zhuǎn)型計(jì)劃，前期投資包括直銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張及核心體育營(yíng)銷資源投入;第二個(gè)原因是，在清理分銷商的庫(kù)存期過后，公司仍在減少批發(fā)和銷售新產(chǎn)品。李寧公司的虧損還包括呆壞賬撥備1億元，另外期內(nèi)公司在關(guān)閉旗艦店、投資等其他一次性開支上消耗了2億元。

　　然而業(yè)內(nèi)很多觀點(diǎn)都認(rèn)為，李寧的問題是出在了企業(yè)戰(zhàn)略不清、缺乏長(zhǎng)期科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上。李寧公司在虧損中提到了虧損的原因之一，是2012年啟動(dòng)轉(zhuǎn)型時(shí)直銷網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張及核心體育營(yíng)銷資源投入。就在這一年，行業(yè)危機(jī)最嚴(yán)峻時(shí)，各家體育用品企業(yè)將資金集中在渠道改革和零售向?qū)Ｊ降霓D(zhuǎn)型上，李寧卻以20億的價(jià)格拿下了CBA五年的贊助權(quán)，這項(xiàng)贊助創(chuàng)造了中國(guó)體育史上的一項(xiàng)紀(jì)錄，也是中國(guó)體育運(yùn)動(dòng)品牌至今為止最大膽的一次營(yíng)銷嘗試。考慮到李寧公司目前的業(yè)績(jī)現(xiàn)狀，年均4億元贊助費(fèi)用，不能不說是一場(chǎng)豪賭。

　　激活營(yíng)銷鏈條更關(guān)鍵

　　在李寧接手CBA之前，安踏贊助CBA的合同僅為幾千萬元，李寧的贊助價(jià)格飆升了10倍。李寧的信心，在于2010至2012年賽季CBA的輝煌，由于受停擺等因素影響，2011年大量NBA明星到CBA淘金，讓CBA的關(guān)注度暴增，CBA總決賽收視率再創(chuàng)新高，同時(shí)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過諸多體育項(xiàng)目。但問題是 CBA聯(lián)賽是不是能夠持續(xù)健康發(fā)展，李寧說了不算，甚至中國(guó)籃協(xié)說了也不算。李寧在拿下CBA贊助權(quán)后，第一時(shí)間便出現(xiàn)了球鞋脫膠、球員罷穿球鞋等負(fù)面新聞，一度對(duì)品牌造成了負(fù)面影響。

　　其實(shí)在2010年推出品牌重塑計(jì)劃直至2012年拿下CBA贊助合同，籃球并不是李寧投入的核心。中國(guó)著名體育營(yíng)銷專家張慶表示，籃球的社會(huì)影響力，特別是對(duì)都市年輕人的影響力是非常大的，簽約CBA有助于李寧提升品牌價(jià)值。“但贊助資源本身不會(huì)替你講話，你需要產(chǎn)品、渠道、品牌等方方面面都得有效激活，需要整體考慮執(zhí)行力，這個(gè)很重要。我們分析過，贊助失敗的企業(yè)，第一大類型就是未能激活營(yíng)銷鏈。”張慶認(rèn)為，李寧能否在CBA投資成功，取決于能否有效地激活營(yíng)銷鏈，“受到國(guó)內(nèi)現(xiàn)實(shí)情況的限制，以及國(guó)內(nèi)與美國(guó)職業(yè)體育制度的差異，李寧要實(shí)現(xiàn)當(dāng)初預(yù)想的目標(biāo)，仍需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程。”

　　在贊助體育資源后激活營(yíng)銷鏈比較成功的企業(yè)中，安踏仍是其中的典型。2004年前籃協(xié)副主席李元偉找到安踏贊助CBA時(shí)，安踏還是年收入只有數(shù)億元的中小企業(yè)，CBA主贊助商的頭銜就像是一張VIP通行證，將安踏帶入了精英品牌俱樂部。憑借贊助CBA帶來的知名度，安踏接連拿下中國(guó)奧委會(huì)等重要合同，之后安踏龍服在2012年倫敦奧運(yùn)會(huì)上大放異彩，索契冬奧會(huì)期間，安踏龍服更是作為“國(guó)禮”被送給普京，將體育資源營(yíng)銷做到了頂峰。