這幾天，劉明忠很忙。

　　5月4日上午，新興際華集團召開干部大會，記者從會上獲悉，根據上級安排，董事長劉明忠同志不再任黨委書記，改兼任黨委副書記；戴和根同志任集團公司黨委書記、副董事長。

　　5月9日下午，中國一重召開干部大會，宣布劉明忠出任中國一重董事長、黨委書記，新興際華擔任的各項職務不變。

　　同時擔任兩家央企的主要負責人，且其中一家是中央直接管理主要負責人的央企，這在國資委成立以來還沒有出現過。

　　應該說，這是對劉明忠過往工作成績和工作能力的充分肯定。

　　不過，這也是一副沉重的擔子。一邊是新興際華要繼續保持多年來的迅猛發展勢頭，一邊是面臨多重困難的一重要重現輝煌。任何一項任務都足以讓人付出全部精力，何況，上級的要求是劉明忠要“統籌兼顧”。

　　不過，對于在挑戰和困難中成長起來的劉明忠來說，這也許將成為他再次創造奇跡的新舞臺。

修行

　　對于劉明忠而言，中國一重的名字和產品并不陌生——鋼鐵行業出身的人，誰又沒有使用過中國一重的裝備呢。

　　中國一重富拉爾基總部

　　不過中國一重并不在北京。這家始建于“一五”時期的老牌央企，坐落于齊齊哈爾市郊的富拉爾基區，距離城區還有40公里。

　　這種極具時代特點的企業布局方式，劉明忠并不陌生。因為新興鑄管主廠區也是按照這一理念建設的：同樣是在地級市，同樣是在幾十公里外的工業區，千里之外的邯鄲武安上洛陽村北，劉明忠在那里工作生活了23年。

　　1982年，劉明忠大學畢業后，進入軍鋼廠工作。這家企業當時是鐵道兵所屬的全軍唯一一家鋼鐵廠。在這里，他先后經歷了澆鑄實驗室、煉鐵、采購、人事、銷售等多個崗位的鍛煉。因為表現優異，1987年，年方28歲的劉明忠已經進入工廠領導班子——當時工廠在部隊的編制是正師級。

　　2000年，新興鑄管公司總部搬遷至北京，仍留在邯鄲的新興鑄管股份公司由總經理劉明忠全面負責。3年時間，他完成了公司的5年規劃。

　　資料圖

歷險

　　高舉的拳頭如同樹林，高亢的聲浪陣陣襲來：“生是總后人，死是總后鬼！”

　　一排排頭發或斑白、或黝黑的腦袋圍在劉明忠四周，一雙雙瞪大的眼睛顯示著他們內心的憤怒。步步緊逼，要求劉明忠給予答復。

　　這是一批已經被憤怒沖昏頭腦的人。就在幾天前的2005年4月3日，他們糾集人群圍堵京沈鐵路，造成了一死一傷，鐵路運行中斷的“4·3”重大惡性事故。隨后，又有數百人集體進京上訪，長期圍困新興際華辦公樓，以致工作人員不得不將公章帶在身上，在其他場所“游擊”辦公。

　　憤怒者是總后勤部所屬的3家秦皇島企業的職工和家屬。

　　2004年4月起，軍委要求新興際華成為總后14戶軍隊保障性企業政策性破產工作的責任主體。這14戶企業分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人。

　　這一下炸了鍋。相關人員為表達不滿，不僅圍堵鐵路，還堵塞國道，進京圍堵。其中，數秦皇島的企業意見最大。

　　為了安撫上訪人員，也為了更快地解決問題，接任集團董事長職位不到兩個月的劉明忠甘當“人質”，并帶領相關分管領導趕赴秦皇島對話。但誰也沒想到，一下聚集了近萬人。

　　當時，劉明忠不知道，談判過程中，身后的辦公室負責人每隔15分鐘向時任國務院國資委副主任邵寧匯報一次現場情況，邵寧每隔半小時向中央領導匯報一次，直至對話結束。期間，僅中央政治局以上的領導對此事的批示就有30多件。

　　在劉明忠的帶領下，當時新興際華主要負責人幾乎全留在秦皇島分頭展開工作，并積極爭取黨中央、國務院和中央軍委以及各部門和相關地區的支持，終于把這次危機化為轉機。

　　接下來，劉明忠等人開始了在實踐中逐步總結相關經驗，局勢也漸趨好轉。2010年11月份，隨著3508工廠破產終結，標志著政策性破產這項艱巨的政治任務完成。

　　與此相伴的，是另外一項同樣艱巨的任務。

　　2000年10月，經中央軍委批準，新興鑄管集團（新興際華集團前身）與總后生產部門一套機構兩塊牌子，整體接收總后軍需生產系統70余戶軍需企事業單位，重組整合為新的集團。當時，這78家企事業單位虧損額高達24.62億元，虧損面超過60%。

　　當時，有人說這是一袋大小不一，連泥帶土的土豆，沒有發展前途；也有人說，這是一群千瘡百孔、散亂無序的舢板群，經不起任何風浪。

　　他們的加入，很可能讓剛剛壯健起來的新興鑄管血流不止——合并報表后，集團凈虧8100萬。

　　好在，這一風險也得以安然度過。

　　16年后，在劉明忠和他的同事們的努力下，土豆變成了金疙瘩，舢板群成為了航空母艦。

創新

　　創新幾乎是所有企業負責人時刻掛在嘴邊的話。但真正能把創新落實下去的并不多——一般這樣的企業才有機會在競爭中立于不敗之地。

　　對于劉明忠而言，創新的獨特意義在于，一旦創新不夠，企業很可能就死了。

　　這并不是夸張。1988年，軍鋼廠的鋼鐵產業已面臨瓶頸，要想發展好只能轉型。當時的領導班子選擇了離心球墨鑄管。軍鋼廠并非是第一個吃螃蟹的人，當時的鞍山、濟南、邢臺、大連等地的數家企業，已經開始涉足鑄管領域。

　　期間，作為項目的主要技術總負責人之一，劉明忠參與了離心球墨鑄鐵管項目的技術攻關。多年后，他還記得，最初計劃上馬鑄管項目國際同行時，他們的嘴臉：“先準備好5000萬元美元再來談！” “只賣管子不賣設備！”“不控股免談！”

　　在劉明忠和同事們的努力下，軍鋼廠采取分兵戰術引進部分關鍵設備，其他設備自行研發。從1990年11月第一次出國考察，到1993年4月生產出第一支管子，再到1994年5月自主研制開發出第一臺水冷型離心鑄管機投產使用，前后歷時三年半，軍鋼廠的第一批鑄管產品成功上市。

　　球墨鑄管

　　對此，多位老專家稱為“志氣管”“爭氣管”。

　　其后的進展更快：從生產出第一支管子，到躍居世界第一的寶座，新興鑄管只用了短短十幾年時間。如今，那些曾對中國封鎖該項技術的外商，不得不低下頭，趕到邯鄲“朝圣”。

　　此后，劉明忠帶領企業不斷推進技術創新，搶占鑄管、特種鋼管、新能裝備和軍需后勤等行業技術和市場制高點，填補了幾十項國際國內技術空白。

　　掌舵企業之后，劉明忠把更多精力放在企業內部管理上。

　　金融危機期間，為了抵御行業周期帶來的沖擊，劉明忠創造性地提出了“兩制”（模擬法人運行、產供銷運用快速聯動機制），并在內部進行試點后進行全面推廣。

　　在這一兼具市場經濟特點和央企特色的管理新模式指引下，新興際華不僅成功地走出了金融危機陰霾，而且成為行業內的明星企業。

　　對于其效果，當時曾有一位鋼鐵行業的權威人士感慨說，新興際華鋼鐵產能不及某些鋼企產能的五分之一，利潤卻穩居行業前列。“他們情何以堪?”

　　“兩制”的推廣運用，得到了來自企業、學界和媒體的廣泛關注。專家學者將新興際華集團的“兩制”與鞍鋼憲法和邯鋼經驗相提并論，譽為社會主義市場經濟條件下國有企業發展的“新興際華模式”。他們認為，新興際華在“兩制”管理創新方面回答了“國有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。

　　歐債危機爆發后，劉明忠又提出了“雙五體系”（指標體系、責任體系、跟蹤體系、評價體系、考核激勵體系）為核心內容的“225”管理創新體系，真正形成“指標層層分解、壓力層層傳遞、活力層層激發”的機制，使產品成本每年降低2.3%以上。

　　劉明忠本人因此獲得中國企業管理界最高獎-袁寶華管理金獎、CCTV年度經濟人物等多項榮譽。

　　在企業發展的中觀層面，劉明忠的創新之處在于，不斷推動企業產業架構進行優化調整。

　　接任董事長之初，擺在劉明忠面前的是這樣一幅局面：成員單位眾多，產業結構復雜，所謂“有輕有重，有二有三”，彼此之間互相競爭，且普遍缺乏盈利能力。當時，新興際華90%以上的利潤依賴新興鑄管。

　　“十五”期間，劉明忠開始對內部產業結構大動手術，并構建了冶金、服裝、重工、發展等四個專業化板塊公司，對所屬企業進行專業化管理。

　　有限的多元化和管理的專業化，使得各板塊企業之間形成了既有分工又有互補的良性關系。為新興際華的發展提供了正規的產業支撐。在此支撐之下，劉明忠兩次自我加壓，把“十一五”末營收奮斗目標從206億元調高到300億元，再調高到500億元。

　　2009年，新興際華提前一年完成上述目標。2010年，實現營收超800億元。應該說，第一次創業完美收官，讓新興際華在國家隊里真正站穩了腳步。

　　“十二五”被劉明忠視為企業的二次創業階段。在這一時期，劉明忠提出，要做強包括鑄管、服裝、新材料等8大產業基地，使得各板塊產品結構和總體產業結構繼續優化。

　　為此，新興際華東拓西進。不僅在國內建立多個產業園區，也在印度、加拿大、贊比亞等國家著手布局。

　　十二五開局兩年后，新興際華進入世界五百強。此后三年，排名連續攀升。“十二五”末，集團營業收入2037億元，利潤49億元，雙雙進入央企前50名。

　　簡單的數據背后，是新興際華產業結構的持續優化。比如，之前金屬冶煉板塊的利潤貢獻超過90%，到“十二五”末只有20%左右，而且這20%的利潤主要來自于球墨鑄管、雙金屬復合管等具有核心競爭力的拳頭產品。

　　在此，不得不佩服劉明忠的眼光：如果不是較早地推動其他產業的布局、發展，在今天冶金行業持續低迷的大背景下，盡管鑄管等產品所受影響較小，但也顯然無法支撐新興際華完成上述變化。

　　“十三五”開始后，劉明忠提出，要基于客戶需求，繼續推進產業轉型和商業模式創新，做到“自強不息、自我超越”。

　　目前，地下管廊、海綿城市，城市目的地中心項目，應急救援產業和養老產業已被確立為新興際華新的發力方向。

　　在北京、廣州、上海等城市利用企業自有土地已經完成的北京“財富中心”、廣州“中華廣場”等商業項目，在中國有一定的影響。正在開發的邯鄲“新興國際物流商貿城”具有良好的發展前景。目前正依托新興鑄管（浙江）銅業公司開拓。

改革

　　作為一個從一線走來的管理者，劉明忠重視執行層面的創新工作，并不會令人感到意外。但是，他對公司體制機制層面的改革重視力度和取得的成就，則往往會讓人對這個在重大場合略顯拘謹的企業家的眼光和魄力刮目相看。

　　2005年，劉明忠接任集團董事長之時，適逢國資委選取部分央企開展規范化董事試點，新興際華入選首批試點單位。

　　在整合接收單位，理順破產事宜的同時，作為董事長的劉明忠和當時的黨委書記姜國鈞、總經理劉三省一道，開始探索符合新興際華特點的現代企業管理制度。

　　比如，劉明忠邀請各位外董分別兼任二級公司董事，既便于了解公司具體產業實情，也能夠最大限度發揮外部董事作用。

　　在董事會前，外部董事有足夠時間對審議事項進行調研、分析，研究不成熟不上會，意見不一致不上會。

　　這種避免把外董當擺設、花瓶的做法，使他們不愿辭去新興際華外部董事的職務；也得到了國資委的認可和表揚；更重要的是得到了市場的肯定：幾年來，外董們先后否決了因形勢變化而失效的10多個投資項目和議案，避免了超過10億元投資風險。

　　劉明忠把外董、內董、職董互動的這一過程稱為“三智共融”。與此同時，他還牽頭探索了一套“三馬共駕”的制度體系。

　　董事會、黨委和經理層的融合，既是國企現代企業制度建設的關鍵，也是難點，兩張皮甚至三張皮的現象并不鮮見。但在新興際華，這三個層面尤其是三位主要負責人的溝通互動卻非常良性。

　　新興際華時任黨委書記姜國鈞把這個過程叫做“念叨”：“我有感觸，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我們念叨念叨。”對此，國務院國資委時任副主任金陽曾高度稱贊：“年輕的董事長有素質，老書記有風范。是央企配合最好的班子之一。”

　　后來，姜國鈞退休后，劉明忠兼任了幾年的黨委書記。劉三省退休后，沙鳴接任總經理。無論人事變換更替，這一優良傳統卻得以保留。劉明忠說，“主要領導之間交流從來都是面對面、心交心，絕不讓他人傳話。”

　　一切以市場需求為目標，是新興際華內部資源配置的最高準則。

　　比如，劉明忠至今不配秘書，集團總部每年的所有接待經費不過百萬，而且劉明忠要求每年要繼續降低5%：節省的經費，被投入到科技研發、品牌建設等環節中。

　　人才配置，同樣貫穿著這一原則。劉明忠頂住壓力，堅定地推行市場化人才競聘：新興際華對集團總部和業務板塊本部機關部門負責人等中層管理人員，以及緊缺的關鍵領域、關鍵專業、關鍵崗位人才，采用社會化招聘。7萬人的集團，總部只有67人的管理人員規模，接近90%的管理者和中層來自集團外部。各分子公司的負責人，則嚴格按照市場業績實現“能者上、庸者下”。在此過程中，大批由基層成長的優秀管理人才走上更高的管理崗位——比如新興鑄管總經理李成章、際華股份董事長李學成、新興發展總經理范新有等等。

　　正是由于嘗到了市場化選聘人才的甜頭，因此，當新興際華集團被列為四項改革試點之后，劉明忠爭取國資委的同意和支持，完成了央企董事會聘任總經理的首次突破。

　　經過多輪選拔，楊彬最終勝出。2015年10月，劉明忠與楊彬簽訂《總經理聘用合同書》并頒發聘書。合同規定，如果完不成考核目標，總經理就得自動免職，僅保留技術職稱。2016年第一季度，新興際華實現利潤同比增長17.5%，高于常年平均水平。楊彬取得了自己的開門紅。

　　資料圖

　　不夸張地說，在央企現代企業制度建設過程中，這是一件具有里程碑意義的大事。劉明忠為此付出的努力，得到了黨和國家領導人的系列批示肯定，得到了國務院國資委等部委和社會各界的充分肯定。

　　在“十三五”開局之年，身兼中國一重集團董事長、黨委書記和新興際華集團董事長、黨委副書記于一身的劉明忠，在戴和根、楊彬、馬克等團隊成員的配合下，親率兩大集團“三次創業”之旅正在啟程……